بحران کرونا و آینده کسب و کار

بحران کرونا و آینده کسب و کار

با تلاش حامیان جامعه مدنی (حجم) و شبکه کمک اولین نشست آنلاین با عنوان «بحران کرونا و آینده کسب و کار» روز دوشنبه ۱۹ آبان ماه در پلتفرم اسکای‌روم و با حضور دکتر پدرام سلطانی برگزار شد.

در آغاز این نشست آنلاین مهندس محمد عطاردیان رئیس هیات مدیره حامیان جامعه مدنی با اشاره به تلاش حجم برای تشکیل این نشست‌ها به معرفی دکتر سلطانی پرداختند و عنوان کردند: دکتر پدرام سلطانی متولد سال ۱۳۴۸ زاهدان هستند. ایشان تا خرداد سال ۱۳۹۸ نائب رئیس اتاق ایران بودند و از آذر سال ۱۳۹۷ تاکنون نائب رئیس کنفدراسیون اتاق‌های بازرگانی آسیا و اقیانوسیه هستند. همچنین عضو شورای عمومی فدراسیون جهانی اتاق‌های بازرگانی بین‌المللی (ICC) و رئیس هیات مدیره شرکت پرسال و دانش آموخته دکترای حرفه‌ای پزشکی و MBA دانشگاه تهران و دانشگاه منچستر هستند. دکتر سلطانی شخصیتی بزرگ، فرهیخته و خیرند که در مناطق محروم کشور مدرسه‌سازی کرده‌اند.

پدرام سلطانی نیز درباره آینده کسب و کار در دروان کرونا گفت: از زمانی که این اتفاق در ایران و جهان افتاده خیلی چیز‌ها تغییر کرده و چیز‌های زیادی تحت‌الشعاع قرار گرفته است. بسیاری چیز‌ها نیز تغییر خواهد کرد و آینده پیش‌روی کسب و کار‌ها و سبک زندگی فردی بشر متفاوت از دوران پیش از کرونا خواهد بود.

وی تصریح کرد: اما قبل از هر چیز باید دید آیا کرونا بحران بوده است؟ در تعریف‌های مختلفی که برای بحران وجود دارد دو واژه مهم به چشم می‌خورد یکی اتفاقی که باعث بی‌ثباتی آشکار و جدی شود و دیگری این که مخاطره‌آمیز باشد و خطرات جدی را در بر داشته باشد. با این تعریف از بحران و با تکیه بر این دو واژه، سوال دیگر این است که آیا بحران صرفا غیرمنتظره است؟ بحران از حیث نوع وقوع و جریان وقوع به سه دسته بحران آنی و فوری مانند بلایای طبیعی و همه گیری‌ها، بحران‌های در حال شکل‌گیری  (Emerging) و بحران‌های پایدار تقسیم می‌شوند.

وی درباره بحران‌های در حال شکل‌گیری عنوان کرد: زمانی که یک بنگاه اقتصادی دچار مشکل فروش می‌شود یا به تدریج تولیدی که انجام می‌دهد از سلیقه و نیاز بازار خارج می‌شود سودآوری آن کم می‌‌شود، هزینه‌ها از سودآوری جلو می‌زند و سرمایه موجود شرکت را فرسایش می‌دهد. این اتفاقی است که شما در جریان آن قرار می‌گیرید و در یک دوره زمانی رشد یافته به مرحله بی‌ثبات کننده یا مخاطره آمیز می‌رسد.

سلطانی با اشاره به نوع سوم بحران تصریح کرد: برخی بحران‌ها پایدار هستند. جامعه ما در ۱۰-۱۲ سال گذشته نمونه بسیار خوبی برای این جنس از بحران است. از سال‌هایی که ما دچار تحریم شدیم، مسائل سیاسی داخلی درگرفت و انباشت مطالبات به وجود آمد که باعث شد ما در یک دهه گذشته مرتب در بحران باشیم، جامعه ایرانی از ثبات لازم برخوردار نباشد و مخاطرات آن روز به روز بیشتر شود. اگر از همین منظر به کرونا نگاه کنیم می‌توانیم بگوییم همه‌گیری کرونا برای کشور چین که مبدا آن بود بحران آنی قلمداد شد، اما وقتی اتفاق افتاد برای کشور‌های دیگر آشکار و قابل پیش‌بینی بود که ممکن است به سمت آن‌ها هم برود و در آنجا نیز شکل بگیرد. همه‌گیری کرونا برای شهر ووهان و استان مربوطه بحران آنی بود، اما برای بقیه استان‌های چین بحران در حال شکل‌گیری بود. در نهایت این بحران منتشر شد و در کشور‌هایی که نتوانستند آن را کنترل کنند به بحران پایدار تبدیل شد.

پدرام سلطانی افزود: سوال دیگر این است که آیا یک اتفاق می‌تواند برای همه یک بحران قلمداد شود؟ سیل برای کسی که خانه گلی دارد می‌تواند بحران تلقی شود، اما برای کسی که خانه‌اش اصولی ساخته شده بحران تلقی نمی‌شود. زلزله برای کشوری مثل ما که برای آن آماده نشده بحران است، اما برای کشور زلزله خیز ژاپن که خود را برای آن آماده کرده به ندرت تبدیل به بحران می‌شود. برای انسان سالم سرماخوردگی یک بیماری ساده و گذرا است، اما برای بیمار سرطانی که تحت شیمی‌درمانی است می‌تواند بحران‌آفرین باشد. برای کسانی که سال‌ها در بورس هستند و یک پرتفوی متنوع مبتنی بر پس‌انداز خود دارند سقوط سه چهار ماهه اخیر بورس می‌تواند یک عدم النفع یا زیان معمول باشد، اما برای آن‌هایی که در سال ۱۳۹۹ با قرض کردن وارد بورس شدند بحران است. زیان ۱ میلیارد تومانی برای بنگاهی که کل نقدینگی آن ۲ میلیارد تومان است بحران به شمار می‌رود، اما برای بنگاهی با ۱۰۰ میلیارد تومان نقدینگی زیان ۱ میلیارد تومانی بحران نیست؛ بنابراین یک اتفاق برای همه بحران نیست و اتفاق کرونا نیز برای همه یک بحران نبود.

وی گفت: در کشور ما و اکثر کشور‌ها کرونا برای نظام بهداشت و درمان، دولت‌ها و برخی کسب و کار‌ها یک بحران بود. کرونا برای کسب و کار‌هایی مانند گردشگری، رستوران‌ها یا کارگری که کار خود را از دست داد بحران بود، اما برای کسب و کار‌هایی مانند استارت‌آپ‌هایی که فروش آنلاین داشتند یا تولیدکنندگان مواد بهداشتی یک بحران نبود و برای آن‌ها فرصتی هم به وجود آورد. به نظر می‌رسد با تعریف‌های ارائه شده باید دید یک کسب و کار سالم که در برابر بحران آسیب‌پذیری کمی دارد چه نوع کسب و کاری است.

دکتر سلطانی گفت: کسب و کار سالم ویژگی‌هایی دارد که در ۵ محور اصلی مالی، مدیریت منابع انسانی، عملیات و فناوری قابل تعریف است. کسب و کار سالم دارای سودآوری عملیاتی است یعنی لازم است از محل فعالیت اصلی کسب و کار خود  سودآور باشد و وضعیت مالی باثباتی داشته باشد برای مثال بنگاهی که به شدت به بانک‌ها مقروض است حتی اگر سودآوری هم داشته باشد وضعیت باثباتی ندارد؛ بنابراین یکی از ریسک‌هایی که می‌تواند سلامت کسب و کار را به مخاطره بیندازد ریسک مالی، فروش و سودآوری بنگاه است.

وی درباره ویژگی عملیات نیز عنوان کرد: یک بنگاه باید از مکان و تجهیزات تولید کارآمد برخوردار باشد. یک واحد تولیدی که تجهیزات و ماشین‌آلات فرسوده دارد هرآن ممکن است با خرابی ماشین‌آلات مواجه شود، تولید آن متوقف گردد و کیفیت تولید آن از رقبا عقب بماند. یک فعالیت اقتصادی صنفی مانند آرایشگاه یا رستوران که مکانی اجاره‌ای دارد و مرتب باید کار کند که در ۲۰ روز اول کارکرد خود را اجاره دهد  و ده روز آخر سود داشته باشد کسب و کار در مخاطره‌ای است و سلامت لازم را ندارد. طبیعتا کسب و کار‌هایی که مبتنی بر مدل‌های قدیمی هستند امکان رقابت با کسب و کار‌های روزآمد را ندارند و هرآن ممکن است دچار مشکل شوند، چون بهره‌وری و سود عملیات کمتری دارند به عبارتی فناوری مدل کسب و کار آن‌ها آسیب‌پذیر است. کسب و کاری که نیروی انسانی توانمند، با انگیزه و با مهارت ندارد کسب و کار سالمی قلمداد نمی‌شود. در نهایت کسب و کاری که بالای سر آن مدیریت توانمند، باتجربه و با درایتی وجود نداشته باشد که در مقاطع خاص و شرایط اضطرار با سرعت تصمیم بگیرد نیز کسب و کار سالمی نیست.

وی گفت: اما آیا فقط سالم بودن کسب و کار کفایت می‌کند؟ اگر قرینه‌سازی با شرایط کنونی که کرونا در جامعه وجود دارد داشته باشیم ملاحظه می‌کنید که افراد آسیب‌پذیری مانند سالمندان، مشاغل پرخطر، دارندگان بیماری زمینه‌ای و ... بیشتر در معرض کرونا هستند. اما آن‌هایی که جوان‌تر هستند، بیماری زمینه‌ای ندارند و وضعیت مناسبی دارند کمتر آسیب می‌بینند، ولی همین قشر هم اگر بیشتر در معرض کرونا قرار بگیرند ریسک ابتلای کرونا در آن‌ها افزایش می‌یابد، نمونه این امر کادر درمانی است. در مورد کسب و کار هم همینطور است. یک کسب و کار سالم در شرایط عادی قادر به ادامه فعالیت و توسعه است، اما در شرایط غیرعادی برای ادامه دادن فعالیت خود لازم است مقاوم باشد و بیش از رقبای خود دوام بیاورد.

وی افزود: یک کسب و کار مقاوم باید منابع احتیاطی داشته باشد. کسب و کاری که با دو ماه توقف عملیات و فروش آن متوقف یا ورشکست شود منابع احتیاطی را در نظر نگرفته است. در شرایط کرونا دیدیم که چگونه کسب و کار‌های ضعیف‌تر که بیشتر در معرض ریسک‌های مالی قرار داشتند به شدت آسیب‌پذیر بودند، اما کسب و کار‌هایی که بالشتکی از منابع نقدی برای خود فراهم کرده بودند بیش از همکاران خود توانستند شرایط فعلی را تاب بیاورند.

پدرام سلطانی خاطرنشان کرد: در شرایط تحریمی که ما قرار داریم شرکت‌هایی که مواد اولیه تولیدی خود را به میزان احتیاطی تدارک دیدند بیشتر از همتایان خود توانستند کسب و کار خود را ادامه دهند. پس یک کسب و کار مقاوم باید Buffer (ضربه‌گیر) یا اصطلاحا بالشتکی از منابع ضروری و مورد نیاز داشته باشد تا در شرایط ریسک یا بحران بتواند بیشتر دوام بیاورد. نکته بعد انعطاف است. کسب و کار‌هایی که مدل منعطف دارند و برای نمونه در کنار فروش معمول فروش آنلاین هم داشتند توانستند به حیات خود ادامه دهند.

وی در ادامه به ویژگی دیگری که باعث می‌شود بنگاه‌ها در شرایط بحران به حیات خود ادامه دهند اشاره کرد و گفت: سرعت عمل اهمیت بالایی دارد. نگاهی به مدل کار در کسب و کار‌های آسیای جنوب شرقی و در راس آن‌ها چینی‌ها و کره‌ای‌ها نشان داد آن‌ها به چه سرعتی اپلیکیشن‌هایی را طراحی کردند و فروش و خدمات و اطلاع‌رسانی خود را از طریق آن انجام می‌دادند. یکی از مهم‌ترین ویژگی‌هایی که شرکت‌های چینی و کره‌ای را پیش از دیگران از بحران نجات داد همین سرعت عمل در انجام تغییرات لازم بود. در واقع موضوع این بحث سازگاری است، یک بنگاه انعطاف لازم را دارد و به سرعت تغییرات لازم را به وجود می‌آورد. اما اینکه چقدر می‌تواند با این تغییرات کار را ادامه دهد و تغییرات را در درون خود نهادینه کند مربوط به فرهنگ سازمان است. بعد از شوک‌های نفتی نرخ قیمت نفت و هزینه انرژی برای بنگاه‌ها گران شد، در شوک نفتی سال ۷۳ و ۷۴ میلادی بنگاه‌ها برای مدیریت بحران در مرحله اول به کاهش مصرف انرژی روی آوردند، اما سوال این بود که بنگاه‌ها تا چه حدی می‌توانستند این مدل را دوام بیاورند؟ بنگاه‌ها سازگاری نشان دادند، اما بهره‌وری آن‌ها دستخوش تغییر شد؛ بنابراین بنگاه‌ها باید در همان شرایط دست به تغییراتی می‌زدند و به طور کلی از مدل سنتی کسب و کار به مدل جدید کوچ می‌کردند مثلا ماشین‌آلاتی با بهره‌وری انرژی بالاتر و کم مصرف‌تر را استفاده می‌کردند.

نائب رئیس کنفدراسیون اتاق‌های بازرگانی آسیا و اقیانوسیه عنوان کرد: مسئله بعدی که کسب و کار را مقاوم می‌کند تنوع است. کسانی که در بازار سرمایه هستند همواره شنیده‌اند که لازم است سبدی از سهام داشته باشند؛ و یا شرکت‌های تک محصولی یا تک فعالیتی در صورت وقوع مخاطره یا بحران در معرض زیان و حتی ورشکستگی هستند؛ به طور مثال شرکت‌هایی که صرفا کار گردشگری انجام می‌دادند در بحران کرونا بیشتر آسیب دیدند تا شرکت‌هایی که گردشگری بخشی از پرتفوی آن‌ها بوده و در کنار آن فعالیت‌های دیگری نیز داشتند. شرکت‌هایی با تنوع فعالیت در برابر مخاطرات آسیب‌پذیری کمتری دارند و حتی عامل بیرونی که برای یک فعالیت آن‌ها تهدید است می‌تواند برای فعالیت دیگر آن‌ها فرصت باشد. در همین سال‌ها ما بنگاه‌هایی داشتیم که تولید آن‌ها تولید صادراتی بود و با افزایش نرخ ارز زیان کمتری دیدند و سودآوری بیشتری داشتند. در عین حال شرایط تحریم برای بنگاه‌هایی که به شدت وابسته به واردات مواد اولیه بودند و در بازار داخلی رقبای زیادی داشتند بحران بیشتری به همراه داشت.

پدرام سلطانی افزود: همسنگ با تمام نکات ذکر شده باید به موضوع مدیریت ریسک هم اشاره کرد. مدیریت ریسک در کار‌هایی مانند بانکداری و نهاد‌های بورسی و ... تعریف شده است، اما در کسب و کار‌هایی که با این گونه مفاهیم آشنا نیستند به شدت در معرض ریسک‌های مختلف محیطی قرار دارند. ریسک عاملی است که با درجه وقوعی که تا حدی قابل اندازه‌گیری است روی کسب و کار تاثیر قابل اندازه‌گیری بگذارد. به عبارتی ریسک احتمال وقوع دارد و می‌تواند با شدت مشخصی بر کسب و کار تاثیر بگذارد. بر همین اساس کسانی که با مدیریت ریسک آشنا هستند ریسک‌ها را تقسیم‌بندی می‌کنند و تمهیداتی برای به حداقل رساندن تاثیر ریسک‌ها در نظر می‌گیرند. متاسفانه ما در این بخش ضعف بسیاری داریم.

وی با اشاره به مقاله‌ای از هاروارد بیزینس ریویو به تفاوت بین بنگاه مقاوم و بنگاه غیرمقاوم اشاره کرد و گفت: بنگاه مقاوم در برابر بحران تاثیرپذیری کمتری دارد، چون برای رویارویی با بحران تمهیداتی در نظر گرفته است، سرعت بازگشت به شرایط قبل از بحران در چنین بنگاهی بالاتر است و می‌تواند پس از بازگشت سهم خود را در برابر رقبای غیرمقاوم خود بیشتر کند. اثرگذاری بحران در یک بنگاه مقاوم به تعبیر مرسوم به شکل V نشان داده می‌شود یعنی تا حدی پایین می‌آید، اما به سرعت بالا می‌رود.

دکتر سلطانی تصریح کرد: هر اتفاق یا بحرانی که در سطح گسترده اتفاق می‌افتد هنجار‌ها و نورم (Norm) بیزینس را از سطحی به سطح جدید ارتقا می‌دهد و مجموعه هنجاری یا چهارچوب و فضای جدیدی از کسب و کار را در جامعه به وجود می‌آورد. در ۱۰۰ سال اخیر تحولات غیر فناورانه مهمی بوده‌اند که نورم‌های جدید کسب و کار را به وجود آورده‌اند از جمله وقوع جنگ جهانی اول و در ادامه آن شیوع آنفلوانزای اسپانیایی باعث شد کسب و کار‌ها از مدل کسب و کار شخصی به مدل بنگاهی روی آوردند. بنگاه به تعبیر امروزی پس از جنگ جهانی دوم گسترش یافت و با مکانیزه شدن تولید سرعت بیشتری پیدا کرد. حتی احداث بنا‌ها برای ساخت ماشین‌های جدید هم تغییر یافت تا در برابر بحران‌ها و جنگ‌های بعدی مقاوم باشد.

وی افزود: در سال‌های پس از جنگ جهانی دوم نهاد‌های بین‌المللی از جمله سازمان ملل، بانک جهانی، صندوق بین‌المللی پول و سازمان تجارت شکل گرفتند. در آن زمان هنجار‌های جدید کسب و کار مبتنی بر توسعه تجارت شد. کشور‌ها متوجه شدند نیاز به مدیریت یکپارچه‌ای در مدیریت جهانی وجود دارد و با کاهش موانع تجاری می‌توانند ریسک جنگ را به حداقل برسانند یعنی به تعبیر فردریک باستیا به این نتیجه رسیدند که از مرز‌هایی که کالا عبور نمی‌کند سرباز‌ها عبور می‌کنند. با همین تعریف بود که جهانی شدن بعد از جنگ جهانی دوم بنا نهاده شد. در اوایل دهه ۱۹۷۰ میلادی شوک نفتی ۱۹۷۳ و ۱۹۷۴ موجب شد که ظرف یک سال قیمت نفت ۵ برابر شود و بنگاه‌ها به سمت صرفه‌جویی بیشتر در مصرف انرژی رفتند. خودروساز‌ها تلاش کردند ماشین‌هایی با مصرف کمتر تولید کنند. فعالیت انرژی‌های تجدیدپذیر بسیار جدی دنبال شد. در نهایت اتفاق همه‌گیری کووید ۱۹ که در همین چند ماه مدل و فرایند‌های کسب و کار را بسیار تغییر داد.

وی گفت: شاید هیچ عاملی مانند کووید ۱۹ نمی‌توانست چنین شتابی در حرکت بنگاه‌های ما به سمت استفاده از IT، استفاده از فضای مجازی و استفاده از دورکاری بدهد. چنانکه عنوان کردم مثال‌های ذکر شده در مورد هنجار‌های شکل گرفته بر پایه اتفاقات غیرفناورانه بوده است. البته انقلاب‌های صنعتی نیز نورم‌های جدیدی در کسب و کار به وجود آورده‌اند، اما برای قیاس با کرونا و همه‌گیری، اتفاق‌های بحران آفرین مدنظر من بوده است.

سلطانی با اشاره به این که دو فضای ریسک و نااطمینانی وجود دارد عنوان کرد: نااطمینانی به ریسک‌هایی گفته می‌­شود که احتمال وقوع و شدت اثر آن‌ها قابل اندازه‌گیری و پیش‌بینی نیست. در تعاریف اولیه ریسک بسیاری از بلایای طبیعی، جنگ‌ها، همه‌گیری‌ها و ... را در زمین نااطمینانی تعریف می‌کردند و این اتفاقات برای ساده‌سازی یا فرار از مواجهه به زمین نااطمینانی رانده می‌شدند، اما پس از اتفاق افتادن، آشنایی با آن‌ها و تلاش برای مدیریت و کاستن از تاثیرات آن‌ها اجازه تعریف آن‌ها را در زمین ریسک فراهم کرد. به زعم بسیاری از افراد همه‌گیری‌ها دیگر در دسته‌بندی نااطمینانی قرار نمی‌گیرند حتی برخی چهره‌های سرشناس مانند بیل گیتس درباره مخاطرات جدی چنین همه‌گیری‌هایی هشدار داده بودند. از ابتدای قرن ۲۱ همه‌گیری در نقاط مختلف جهان روی داده بود، اما تبدیل به پاندمی نشده بود، وگرنه نظام مدیریت دنیا می‌بایست همه‌گیری‌ها را در دسته‌بندی ریسک خود قرار می‌داد.

وی تصریح کرد: تفاوت کشور‌هایی مثل چین با کشور‌هایی مثل ما یا حتی با کشور‌های پیشرفته این است که آن‌ها آمادگی برای مدیریت این ریسک را داشتند. به این جهت که قبلا شیوع سارس در چین امکان یادگیری و کسب تجربه مدیریت همه گیری را به آن‌ها داده بود و علیرغم این که بسیاری از ابعاد بیماری برای آن‌ها ناشناخته بود ظرف چند ماه توانستند کرونا را کنترل کنند و تقریبا زندگی خود را به حالت عادی برگردانند. سال‌ها در یکی از سفر‌هایی که به چین داشتم، در کمدی که داخل اتاق هتل بود چیزی مانند کلاهخود دیدم که برای من ناآشنا بود که متوجه شدم ماسک ضد گاز است و در هتل آن را  گذاشته‌اند تا افراد درون هتل در زمان آتش‌سوزی یا حملات شیمیایی و .. از آن استفاده کنند. در سفر‌های بعدی و در هتل‌های بعدی نیز چنین وسیله‌ای را دیدم که بخشی از الزاماتی بود که سازمان گردشگری از هتل‌های چینی خواسته بود. این نشان از آمادگی چینی‌ها برای رویارویی با ریسک‌هایی است که برای کشور‌هایی مانند ما حتی به مخیله شان هم خطور نمی‌کند.

وی تصریح کرد: حکمرانی در چین و در برخی کشور‌ها بسیاری از نااطمینانی‌ها را در قالب ریسک دسته‌بندی کرده است و برای آن‌ها تعاریف دارد. وقتی در کشوری مانند کشور ما یا برخی کشور‌های اروپایی بحث بر سر اعمال قرنطینه یا عدم اجرای آن بود کشوری مانند چین بلافاصله آن را انجام داد و دامنه بحران را کوتاه کرد در حالی که بحران هنوز هم که هنوزه گریبانگیر کشور‌هایی است که این کار را انجام ندادند و مرتب بحث می‌کردند که قرنطینه درست است یا غلط.

دکتر سلطانی در ادامه افزود: تاثیر بحران بر بنگاه‌های اقتصادی شامل مواردی مانند آسیب به جریان درآمدی یا سامانه تولید، دچار کسری مالی شدن، ایجاد مشکل در زمینه تامین، و حتی اخذ تصمیمات نادرست است. البته بسیاری بنگاه‌ها با تصمیمات نادرست خود را در ورطه بحران می‌اندازند. این تصمیمات شامل مواردی مانند سرمایه‌گذاری حساب نشده، تخصیص دادن بخش اعظم پرتفوی شرکت به یک فعالیت پرریسک، عدم مدیریت قاطع یک اتفاق، و ... است. در مطالعه‌ای که توسط مکنزی در چین انجام شده است و به آموخته‌های مدیران بنگاه‌های چینی در زمان چالش کرونا می‌پردازد، اغلب این مدیران عنوان کرده‌اند: در زمان چالش باید مخاطرات و پیامد‌های آن را به طور شفاف با کارکنان در میان گذاشت. علاوه بر این بدون لاپوشانی آن‌ها را در جریان میزان تاب‌آوری شرکت و تصمیماتی که باید گرفته شود قرار داد. این مدیران توانستند روش‌های ارتباط سازمانی را در دوران بحران تنوع دهند و متوجه شدند اپلیکیشن‌هایی که قبلا برای سرگرمی استفاده می‌شدند بهتر از مدل‌های متعارف اطلاع‌رسانی سازمانی عمل کردند.

سلطانی درباره سایر تجربیات مدیران بنگاه‌های چینی در دوران کرونا نیز عنوان کرد: بحران کرونا باعث شد آن‌ها به تحول دیجیتال خود سرعت ببخشند و کسب و کار خود را به فضای مجازی و پلتفرم‌ها مبتنی کنند. مدیران متوجه شدند نظام تصمیم‌گیری در یک شرکت از نظام عمودی یا سلسله مراتبی باید به نظامی با سلسله مراتب کمتر تبدیل شود و راس سازمان با لایه‌های پایین‌تر سازمان ارتباط مستقیم داشته باشد تا فاصله ابلاغ تصمیم‌گیری را با بازخورد حاصل از آن کم کند و اتفاق‌ها را سرعت ببخشد. در شرایط کرونا مدل‌های جدید همکاری بین سازمانی طراحی شد، برای نمونه برخی شرکت‌های چینی که در حوزه تهیه و تولید فیلم سینمایی فعالیت می‌کردند با بسته شدن سینما‌ها کسب و کار خود را از دست دادند، اما برخی از آن‌ها به سمت شرکت‌ها و مجموعه‌هایی رفتند که پلتفرم‌های آنلاین ویدیویی داشتند. چینی‌ها تا پیش از بحران کرونا چندان با مقوله دورکاری آشنا نبودند، اما اذعان می‌کنند در بحران کرونا ارزش دورکاری را متوجه شدند و آن را به عنوان مدل کاری جدید به سازمان خود افزودند و کماکان مورد استفاده قرار می‌دهند.

عضو شورای عمومی فدراسیون جهانی اتاق‌های بازرگانی بین‌المللی افزود: موضوع دیگر ضرورت آموزش و پشتیبانی از آموزش مستمر در سطح سازمان است. مدیران ارشد سازمان‌های چینی که مصاحبه شدند ابراز می‌کنند که به جهت اضطراری که برای ماندن در خانه یا حفظ فاصله اجتماعی داشتند به لزوم انتقال برخی توصیه‌ها به پرسنل و آشنایی خود با مسائل پیش آمده پی بردند، در نهایت حجم آموزش درون سازمانی و آموزش حین کار افزایش یافت. آن‌ها متوجه شدند تا کنون از آموزش‌های درون سازمانی ضمن خدمت محروم مانده بودند. همچنین مدیران روش‌های ارزیابی کارکنان خود را تغییر دادند، ارزیابی به شیوه فرایندی از فردی که دورکار بود و زیر نظر مدیر نبود کار دشواری به نظر می‌رسید بنابراین ارزیابی‌ها نتیجه‌محور شد.

سلطانی افزود: مشکل دیگری که مدیران با آن مواجه شدند ترس پرسنل از بازگشت به کار به دلیل کرونا بود، یکی از مدیران که مدیریت فروشگاه زنجیره‌ای کترینگ در ووهان را بر عهده داشت عنوان کرد: در این زمینه ما فراخوانی برای همکاری داوطلبانه درون مجموعه دادیم و چند برابر پرسنل لازم داوطلب این کار شدند. آن‌ها متوجه شدند برای برخی کار‌ها به جای استفاده از نظام دستوری بهتر است از نظام داوطلبانه درون سازمانی استفاده شود. موضوع بعدی کمک به مقاوم‌سازی کارکنان بود. کارکنان به جهت نگرانی روحی از امنیت کاری، شرایط آینده و سلامت خانواده خود شکننده شده بودند و مدیران متوجه شدند نقش آن‌ها برای کمک به کارکنان بسیار برجسته است و می‌توانند حامیان بهتری برای کارکنان خود باشند.

وی تصریح کرد: موضوع بعدی تقویت انسجام درون سازمانی بود. مدیران عنوان کردند در شرایط دورکاری که پوشش‌ها تقریبا غیررسمی بود و گاه حضور اعضای خانواده در پس زمینه دیده می‌شد فضای صمیمیت بیشتری را بین کارکنان ایجاد کرد و انسجام درونی کارکنان را افزایش داد.

وی در بخش دیگری از سخنان خود عنوان کرد: تجربه مدیران چینی می‌تواند در فرایند‌ها و مدل‌های کاری بنگاه‌های ما نیز به کار رود. درس‌هایی که خود ما از کرونا گرفتیم این است که مدل‌های منعطف کسب و کار مقاوم‌تر هستند. مدل منعطف کسب و کار برخی بنگاه‌ها امکان بازاندیشی را در دوران کرونا ممکن کرد و درجه پایین نگرانی مجال اندیشه به مدل‌های جدید را مقدور کرد. در کشور ما موضوع مدیریت ریسک حلقه مفقوده مدیریت است. همه ما باید موضوع همه‌گیری‌‌ها را در چهارچوب ریسک بنگاه‌های خود در نظر بگیریم. ما در سطح ملی هم چنین نقطه ضعف‌‌هایی را داریم. هم بنگاه‌ها و هم کشور ما از نظر بنیان‌های اقتصادی و سلامت بسیار آسیب‌‌پذیر هستند. بنیان‌های سلامت نظام بهداشت و درمان کشور ما بسیار ضعیف‌تر از چیزی بود که تصور می‌‌کردیم. موضوع ما کمبود منابع یا کمبود دارو نبود بلکه فقدان مدیریت مناسب برای همه‌گیری بحران‌های بهداشتی بود که شرایط را این چنین کرد. اصولا تصمیم‌گیری در نظام بهداشت و درمان ما توام با تردید و نقص آگاهی و دانش در این زمینه بود. در بنگاه‌های ما نیز همین اتفاق افتاد.

دکتر سلطانی خاطرنشان کرد: در دوران کرونا متوجه شدیم یک کسب و کار سالم کافی نیست و کسب و کار باید ویژگی‌های کسب و کار‌های مقاوم را داشته باشد. علاوه بر قاطعیت در تصمیم‌گیری، جسارت و سرعت در تصمیم‌گیری نیز اهمیت دارد. دیدیم که تعلل در قرنطینه یا تعطیلی اماکن عمومی چه وضعیتی را برای کشور رقم زد. هر کدام از بنگاه‌ها هم که متناسب با اندازه خودشان در این تصمیم‌گیری‌ها تعلل کردند نه تنها کارکنان خود را در معرض آسیب قرار دادند بلکه به کسب و کار خود نیز آسیب زدند. در زمان بحران چه در سطح بنگاه چه در سطح کشور هیچ ملاحظه‌ای بالاتر از این نیست که بحران مدیریت شود تا زمان و عمق اثر آن کاهش یابد و وضعیت تا حد ممکن به شرایط باثبات تبدیل شود.

وی افزود: کرونا برای کسب و کار‌های ما فرصت نوآوری است. خیلی از کسب و کار‌ها مدل فعالیت خود را تغییر دادند یا در آستانه تغییر آن هستند. تا پیش از این ما به کسب و کار‌هایی که مدل فعالیت آن‌ها مبتنی بر IT بود استارت‌آپ می‌گفتیم، ولی امروزه این مدل یک مدل الزامی برای کسب و کار‌های ما است. در دوران کرونا فرصت نوآوری در بسیاری از فرایند‌های کاری درون سازمان فراهم شد. فرایند‌های کاری ما پیش از کرونا مبتنی بر همبستگی و وابستگی نیروی انسانی بود و واحد‌های مختلف نمی‌توانستند منتزع از هم کار کنند، اما در شرایط کرونا متوجه شدیم واحد‌ها باید بتوانند به طور جزیره‌­ای هم کار کنند. در دوران کرونا مهارت‌های کاری نیز دستخوش نوآوری شدند. مهارتی مانند IT دیگر مختص به بخش IT بنگاه نبود و سایر کارکنان نیز باید کار با اپلیکیشن‌ها، نرم‌افزار‌ها و پلتفرم‌ها را یاد بگیرند.

دکتر پدرام سلطانی تصریح کرد: در دوران کرونا فرصت نوآوری در مدیریت منابع انسانی وجود دارد. روش انگیزه‌مند کردن، و جذب و استخدام پرسنل در شرایط کرونا با شرایط عادی فرق دارد. بسیاری از ما متوجه شدیم کسب و کار تک محصولی کسب و کار آسیب‌پذیری است و بسیاری از ما از فرصت‌های آینده کسب و کار غافل بوده‌ایم. حتی در زمینه مسئولیت‌های اجتماعی در دوران کرونا هم فرصت‌های نوآوری شناسایی شد. خرید تبلت و اعطای آن به دانش‌‌آموزان مناطق کمتر توسعه یافته به آن‌ها امکان آموزش داد و آن‌ها را شهروند دیجیتال کرد که نتایج آن در سال‌های آتی مشهود خواهد بود. شیوه مدیریت ما هم از مدیریت سلسله مراتبی به مدیریت باز، از شیوه مدیریت غیر منعطف به منعطف و از مدیریت پشت میز به مدیریت کوچنده تبدیل شد.

وی با اشاره به مجموعه فرصت‌های نوآوری مطرح شده در وبینار، پیشنهاد مطالعه کتاب «قوی سیاه» نوشته نسیم نیکلاس طالب را ارائه داد و عنوان کرد قوی سیاه به تعبیر نیکلاس طالب همان رویداد‌هایی است که ما احتمال وقوع آن‌ها را بسیار کم می‌بینیم، اما اگر اتفاق بیفتد بحران‌های جدی برای کسب و کار‌ها ایجاد می‌کند. کتاب دیگر «فقر احمق می‌کند» نوشته سندهیل مولانیتین و الدارشفیر است که در حوزه اقتصاد رفتاری است و نگاهی به این مسئله دارد که کمبود منابع در همه زمینه‌های آن چه آثار منفی روی فرد، خانواده و سازمان دارد.

 

حاکمیت هوشمند بحران گریز است

مهندس عطاردیان با اشاره به سخنرانی مبسوط و روشنگر دکتر سلطانی، عنوان کرد: در شرایط حاضر و با توجه به عملکرد دولت، بخش خصوصی قادر به بسیاری از فعالیت‌های سازنده ذکر شده در سخنرانی شما نیست. همیشه گفته می‌شود بخش خصوصی باید دست به اقدام بزند، اما هر وقت بخش خصوصی برای انجام کار یا ارائه پیشنهادی وارد صحنه می‌شود متوجه می‌شود این بخش خصوصی، بخش خصوصی مدنظر دولتمردان نبوده است و تعریف آن‌ها از بخش خصوصی شامل بخش‌های دیگری می‌شود. به هر حال در شرایط کنونی امکان تعطیلی کشور وجود ندارد و برای حفظ کسب و کار‌ها لازم است تمهیداتی از طرف دولت اندیشیده شود و این تمهیدات می‌تواند از طرف فعالان بخش خصوصی ارائه شود. به نظر شما بخش خصوصی در این زمینه و در گفتگوی با دولت چه مواردی را باید خاطرنشان شود؟

در پاسخ به سوال مهندس عطاردیان دکتر سلطانی عنوان کرد: دولت ما در معنای عام آن در بحران خودساخته گرفتار است و باید گفت: ذات نایافته از هستی بخش کی تواند که بود هستی‌ بخش؟ ما از نهادی که در بحران جدی قرار دارد نمی‌توانیم انتظار داشته باشیم که بخش خصوصی را از بحران خارج کند. زمانی که کرونا اتفاق افتاد، اگرچه برای استان هوبئی چین بحران بود برای سایر کشور‌های دنیا قابل پیشگیری بود و می‌توانست تبدیل به بحران نشود. حاکمیت هوشمند بحران گریز است، زیرا که بحران همیشه در پیش است. ما سال‌ها در بحران‌های مختلف قرار داشته‌ایم و یکی از دلایل عمده این وضعیت نداشتن مهارت‌هایی برای بازی در صحنه جهانی بوده است.

دکتر پدرام سلطانی افزود: بحران‌های مختلف سرمایه اجتماعی کشور را پایین آورده و از نظر مالی دولت را ضعیف کرده بود. کشور از نظر تحرک بین‌المللی محدود شده و امکان فراهم کردن تجهیزات بهداشتی کم شده بود، وضعیت اقتصادی و معیشت مردم مناسب نبود. با وجود بحران‌های انباشته سال‌های پیش اکنون ما با کرونا مواجه شدیم و معلوم است که در این شرایط که دولت بحران روی بحران دارد گوش شنوایی برای توصیه‌های بخش خصوصی ندارد. دولت نمی‌تواند مسائل و مشکلات ما را به طور اساسی حل کند و تنها کاری که می‌تواند انجام دهد رسیدگی به مسائلی است که به نوعی «از این ستون به آن ستون» است. به نظر من در یک نگاه واقع‌بینانه ارائه پیشنهاد به جایی نخواهد رسید و کسی که باید این پیشنهاد‌ها را اجرا کند قادر به اجرای آن نیست.

وی در پاسخ به سوالی درباره سازمان‌های غیردولتی عنوان کرد: سازمان‌های غیر دولتی که ماموریت محور هستند و به دنبال انتفاع نیستند هم در صورتی که اصول یک سازمان مقاوم را دنبال نکنند در شرایط کنونی آسیب خواهند دید. اگر سازمان‌های انتفاعی با قطع شدن فروش به خطر می‌افتند در این سازمان‌های غیرانتفاعی هم با قطع شدن حمایت‌های مالی این مخاطرات به وجود می‌آید. اگر سازمان‌های غیر انتفاعی ما مدل فعالیت خود را با دورکاری و کار در فضای مجازی منطبق نکنند نمی‌توانند ماموریت خود را انجام دهند. به نظر من اصل مطلب این است که در شرایط کنونی سازمان‌های غیر دولتی ما تا حد ممکن خود را از پیامد‌های بحران کرونا حفظ کنند. در این شرایط و برای کمک به کسب و کار‌ها لازم است سازمان‌های مدنی ما در مدیریت ابعاد کرونا نقش‌آفرین باشند. بخش خصوصی با وقوع بحران کرونا کمپین نفس را راه‌اندازی کرد تا ملزومات بیمارستان‌ها را فراهم کند و توانست در ماه‌های اولیه به ۲۷۰-۲۸۰ بیمارستان کمک رسانی کند؛ لذا سازمان‌های مدنی ما هم در این شرایط باید یک تغییر جهت ماموریتی در راستای کمک به کنترل بحران کرونا داشته باشند.

دکتر سلطانی در پاسخ به سوال دیگری در زمینه توصیه به بنگاه‌ها در دوران کرونا عنوان کرد: بنگاه‌ها باید پلتفرم کسب و کار خود را از حالت حقیقی به مجازی تغییر دهند. دورکاری خود را افزایش دهند، فعالیت اقتصادی را مبتنی بر نیاز‌های امروز مشتریان یا نیاز‌هایی که در آینده تقویت خواهد شد تغییر دهند.

وی در پاسخ به سوال دیگری درباره الزامات کسب و کار سالم نیز تصریح کرد: مادامی که محیط کسب و کار الزامات سلامت را به میزان لازم به وجود نیاورد ایجاد کسب و کار سالم دشوار است. در شرایط کنونی و در دوران رکود توان و مدیریت درون بنگاهی است که می‌تواند کسب و کار سالم را رقم بزند.

در پایان این سمینار آنلاین مهندس عطاردیان با اشاره به این که دورکاری در پروژه‌های عمرانی عملا ممکن نیست و بسیاری از کارگاه‌های عمرانی در شرایط کنونی هم فعال هستند، لزوم بررسی این موضوع را در وبینار‌های آتی یادآوری کرد

 

منبع: گفتگوی پدرام سلطانی در نشست آنلاین حامیان جامعه مدنی و شبکه کمک منتشر شده در وب سایت دیدار

 

0 نظر

هیچ آیتمی برای نمایش وجود ندارد.

ارسال نظر